W obliczu niedawnego zamknięcia Anthem temat gier, które znikają na zawsze, znów stał się gorący. Poniższy tekst to zmieniona wersja materiału opublikowanego pierwotnie w lipcu 2025 roku.
Na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy w lipcu 2025 roku prezes Ubisoftu Yves Guillemot wypowiedział zdanie, które choć oczywiste, rzuca światło na istotny problem współczesnych gier online: „Świadczysz usługę, ale nic nie jest zapisane w kamieniu, i w pewnym momencie ta usługa może zostać przerwana. Nic nie jest wieczne.” Dodał też: „Wsparcie dla wszystkich gier nie może trwać wiecznie.” To wystąpienie było reakcją na ruch konsumencki „Stop Killing Games”, który sprzeciwia się rzekomej „planowanej obsolescencji” usług sieciowych producentów — zainicjowanemu m.in. po zamknięciu The Crew i wspieranemu petycjami kierowanymi do rządów europejskich.
Dla części odbiorców wypowiedź Guillemota zabrzmiała lekceważąco, niczym polityk odrzucający postulaty wyborców, powołując się na nieuchronność starzenia i śmierci. Jednak ograniczona żywotność gier typu live service to faktyczna praktyka branży, o której wydawcy rzadko mówią otwarcie — dopóki nie nadejdzie moment wyłączenia serwerów. Niewielu menedżerów publicznie przyznaje, że ich produkt online pewnego dnia zakończy działanie.
Gdy studio wypuszcza grę, wszyscy interesariusze — twórcy, wydawcy i gracze — żywią nadzieję, że tytuł ma szansę stać się trwałym fenomenem: kolejnym Fortnite, Destiny 2 czy Genshin Impact. Jednak współczesny rynek stawia przed nowymi produkcjami monumentalne wymagania; wiele projektów aspirujących do roli „kolejnego wielkiego hitu” kończy się porażką. Przykłady takie jak Concord, MultiVersus czy XDefiant (zamknięty w czerwcu) pokazują, że osiągnięcie statusu gry wiecznej jest nie tylko trudne, lecz często nierealne.
Nawet największe marki nie są wieczne — jeśli potraktujemy słowa Guillemota dosłownie, Fortnite też kiedyś przestanie otrzymywać nowe treści, a w końcu zostanie wyłączone. To przypomnienie, że nawet jeśli firmy przestaną „zabijać” gry w sensie biznesowym, nie uchroni to produkcji przed ostatecznym końcem. Twórcy powinni więc przemyśleć, jak zapewnić swoim usługom godne zakończenie, zamiast porzucać je bez planu.
Jako ciekawy kontrprzykład wystąpiło Nintendo przed premierą Splatoon 3 — firma jasno określiła, że gra otrzyma jedynie dwa lata sezonowych aktualizacji (mapy, bronie, stroje), choć pozostanie grywalna po zakończeniu wsparcia. Dla wielu graczy wiedza o ograniczonym okresie wsparcia była początkowo frustrująca, ale równocześnie uczyniła tamten czas bardziej wartościowym: świadomość daty końcowej sprawiła, że każdy sezon miał większe znaczenie. Dodatkowo niespodziewana aktualizacja na Switch 2 poza tym dwurocznym okresem była miłym zaskoczeniem.
Inna sytuacja — Mortal Kombat 1 — pokazuje, jak łatwo napięcia między oczekiwaniami graczy a komunikacją twórców mogą przerodzić się w kryzys PR. Reżyser gry Ed Boon mówił o „latach wsparcia”, tymczasem ogłoszona „Definitive Edition” obejmowała mniej niż dwa lata dodatkowych treści, w tym 12 nowych postaci i kampanię fabularną. Dla części społeczności to było za mało i za krótko, zwłaszcza w porównaniu do wsparcia poprzedniej odsłony, Mortal Kombat 11. To przykład, że to, co gracze uznają za „przedwczesne” zakończenie żywotności gry, w dużej mierze zależy od przejrzystości deweloperów i oczekiwań konsumentów — naruszenie równowagi może skutkować niezadowoleniem i medialnym echem.
Model biznesowy współczesnych gier często kształtuje presję ciągłego dostarczania treści: brak regularnych aktualizacji interpretuje się jako „martwota”. Z drugiej strony coraz częściej słyszymy zarzuty, że gry stają się przeładowane, kreują efekt FOMO (strach przed przegapieniem) i zmieniają rozrywkę w dodatkową pracę. Aby uniknąć obu skrajności, deweloperzy mogliby z góry określić rozsądny, skończony harmonogram wsparcia — na przykład trzy lata — co na początku może budzić opór, ale jednocześnie uczyniłoby ten okres bardziej intensywnym i przewidywalnym.
Taka strategia ma zalety: zespół może pracować z jasnym celem i przejść do nowych projektów po zakończeniu cyklu, a gracze otrzymają konkretne ramy czasowe, które pozwolą im racjonalnie planować zaangażowanie. To rozwiązanie może nie przypaść do gustu inwestorom oczekującym długotrwałych przychodów, ale nie powinno być automatycznie odrzucane.
Znacznie trudniejsze i bardziej kontrowersyjne są przypadki całkowitego zamknięcia usługi, gdzie dostęp cyfrowy i licencje zostają cofnięte — jak w przypadku The Crew. To pociąga za sobą konsekwencje prawne i finansowe oraz stawia kwestie moralne: czy gra, która stała się kompletnie niegrywalna, powinna być traktowana jako stracona część kultury cyfrowej? Ruch „Stop Killing Games” w dużej mierze dotyka właśnie problemu zachowania i alternatywnych opcji na etapie końca życia produktu.
Możliwe rozwiązania nie są nowe, ale wymagają wysiłku: tryby offline (jak w przypadku Suicide Squad: Kill The Justice League) lub wsparcie prywatnych serwerów (jak miało to miejsce przy Knockout City) pozwalają zachować gry przy życiu poza oficjalną infrastrukturą. Ich wdrożenie wymaga jednak czasu, pracy i zasobów, dlatego deweloperzy często się przed tym wzbraniają.
Branża musi więc przewartościować kierunek, w którym zmierza: nie można trenować graczy do oczekiwania nieograniczonej ilości treści, a następnie zaskakiwać ich nagłym końcem. Trzeba wyobrazić sobie czas, gdy koncerty wewnątrz Fortnite przestaną istnieć, a Destiny 2 przyjmie ostateczny kształt. Kwestia godnego zakończenia życia gry oraz jej zachowania dla przyszłych pokoleń staje się pilnym tematem, nad którym twórcy powinni się pochylić — „wieczność” powoli się kończy.